La importancia del capital social en el nuevo mundo híbrido

 

El capital social le permite a un grupo de personas trabajar conjuntamente en forma efectiva para alcanzar un propósito o un objetivo común. Capital social, o sea la presencia de redes, relaciones, normas compartidas y confianza entre los individuos, los equipos y los líderes es la argamasa que mantiene unidas a las organizaciones.

Especial de Laszlo Beke

El capital social siempre ha estado presente, pero el hecho de operar en forma híbrida (combinando los formatos presencial y remoto) ha elevado su relevancia y su importancia. Ahora es un reto mayor cómo reforzar el capital social para mejorar el desempeño empresarial.

Las personas están buscando conexión, significado y propósito en el trabajo y en una organización deben formar parte de diferentes equipos. Cuándo los equipos se sienten conectados, tienden a producir mayor calidad y en forma más eficiente. Cuándo los colegas confían en sus líderes y entre ellos, tienden a estar más involucrados y más comprometidos, dispuestos a ir más allá del mínimo requerido, con una mayor probabilidad de no abandonar la organización y de recomendársela a otros para que se unan a esta.

La pandemia adelantó la relevancia del trabajo remoto y del formato híbrido y simultáneamente disminuyó la magnitud y la frecuencia de uso de las redes profesionales, de manera que los empleados terminaron dedicando menos tiempo y esfuerzo a la construcción de las relaciones. Este deterioro es preocupante, por cuanto disminuye el capital social. Además las personas están dejando sus trabajos en una tasa sin precedente, de manera que los empleadores tienen ahora el costo adicional financiero y de oportunidad que significa enfrentar ese nivel de deserción, contratación y reentrenamiento.

El estado del capital social

Las investigaciones académicas sobre capital social han revelado claramente los beneficios para los individuos y las organizaciones – entre ellas menor rotación, mejora del desempeño de equipos y de individuos, la elevación de la tasa de transferencia del conocimiento, más innovación y mayor movilidad en las carreras personales de los individuos. Las encuestas indican que las personas que se sienten más conectadas participan más, tienen mayor sentido de pertenencia y están más comprometidos en el trabajo. En este ambiente post-pandémico, las referencias, las conexiones personales y las percepciones del nivel de inclusividad y de sentimiento de comunidad son determinantes en las decisiones asociadas con la permanencia en el trabajo actual y en la búsqueda de un nuevo trabajo. Por ello, el capital social debe ser considerado y manejado en la forma sistemática e intencional como se trata al capital financiero, al capital humano y otros de tipos de capital empresarial.

Como punto de partida, para el manejo del capital social se deben considerar las siguientes dimensiones:

Motivación para construir capital social – Los empleados deben estar motivados para construir y mantener relaciones y debe existir un ambiente que fomente la construcción de relaciones. La pandemia demostró que debe haber un esfuerzo mayor para lograrlo y ello es válido en todos los sectores de la economía.

Acceso al capital social – Los empleados necesitan tener acceso a las redes y a las relaciones que desean desarrollar o construir. La experiencia de la pandemia provocó que el acceso creciera muy poco y los contactos fueran excesivamente transaccionales. Además disminuyeron los contactos fuera de la empresa.

Habilidad para construir capital social – Los empleados deben disponer de tiempo, de recursos y desarrollar habilidades para construir y mantener las redes y las conexiones. Una proporción importante de los empleados no siente que sabe como construir y mantener sus redes e igualmente no creen que eso sea parte de su trabajo.

Ideas para la construcción del capital social

Las organizaciones deben conducir evaluaciones sistemáticas del estado de su capital social. Basado en los puntos de partida se deben desarrollar un conjunto de iniciativas organizacionales e individuales para cerrar las brechas. Los cambios que tienen mayor posibilidad de éxito son aquellos que (a) comunican con claridad y con frecuencia las razones por las cuales los cambios son necesarios, (b) se reflejan en los procesos formales y los sistemas, (c) son acompañados del modelaje de las nuevas formas de trabajo y (d) están acompañados del coaching y entrenamiento de los empleados:

– Motivación- Redefinición de roles y responsabilidades – Las empresas pueden introducir capital social como un factor crítico en el plan de carrera de las empleados, alentándolos para que lo construyan y responsabilizándolos del mismo. Los líderes deben preocuparse por identificar las brechas motivacionales y construir los mapas de calor de los grupos que se han formado. Esas evaluaciones permitirán identificar los grupos críticos que se sienten aislados. También se debe invertir para promover la participación en grupos externos (por ejemplo, de conferencias profesionales) y para facilitar interacciones con colegas actuales o anteriores.

– Acceso – mapeo de las redes- Para incrementar el acceso, se debe primero entender y conocer quiénes están conectados y quienes no lo están. La utilización de Recursos Humanos, de los servicios de Infraestructura, correo electrónico, de los sistemas de información y de analíticos avanzados permitirá mapear el flujo del conocimiento y de los otros intercambios interpersonales dentro de la organización. Así se puede identificar los empleados más conectados y los mayores influenciadores. Ello permitiría convertir a dichos influenciadores en aliados determinantes para la creación de un mayor número de conexiones entre individuos y grupos. De esa manera la organización puede crear un proceso confiable y repetible para monitorear clústers de comunidades e identificar oportunidades para construir o reforzar el capital social. Otras posibilidades incluyen la creación de programas de patrocinio y de mentoría que faciliten las comunicaciones entre empleados y que institucionalicen la importancia del capital social.

– Habilidad – romper barreras organizacionales – Aparte de considerar las capacidades de individuos y grupos también es importante trabajar con las actitudes y comportamientos de los empleados para construir el capital social. Se pueden usar “focus groups” con los empleados para identificar las barreras que limitan la construcción y el mantenimiento de sus redes. Para las interacciones personales en el ambiente presencial se puede pensar en rediseñar los espacios de oficina para permitir contactos espontáneos entre los empleados. La construcción de salas de reunión podría alentar la colaboración y los espacios de oficina privados podrían estar disponibles para aquellos que lo deseen o necesiten. También se debe pensar en incorporar discusiones sobre capital social en los programas de aprendizaje.


Se hace referencia a Network effects: How to rebuild social capital and improve corporate performance. También aparece en mi Portal https://bit.ly/3R8ItDl. La imagen es cortesía de Flickr.